Durante décadas, muchos gerentes cometieron el error de intentar liderar a todos sus empleados de la misma manera, ya fuera con mano dura o con total libertad.
La realidad empresarial nos demuestra que lo que funciona para un veterano motivado puede ser desastroso para un principiante inseguro. Aquí es donde entra en juego el liderazgo situacional.
Desarrollado originalmente por Paul Hersey y Ken Blanchard a finales de los años 60, este modelo propone una premisa revolucionaria: el líder eficaz no es aquel que impone un estilo fijo, sino aquel que adapta su comportamiento a las necesidades específicas de su equipo y al contexto del momento.
Sigue leyendo y entenderás la base teórica de este modelo de liderazgo.
Características del liderazgo situacional
A diferencia de los modelos tradicionales que buscan definir «el mejor estilo» de dirección, este enfoque del liderazgo situacional parte de la base de que no existe una única forma correcta de influir en las personas.
Para entenderlo a fondo, debemos analizar las tres características del liderazgo situacional que lo definen:
- Adaptabilidad como norma. La característica fundamental es la flexibilidad. En lugar de culpar al empleado por no adaptarse a su forma de mandar, el líder asume la responsabilidad de ajustar su enfoque para sacar lo mejor de cada persona.
- Dimensiones del comportamiento. Hersey y Blanchard identificaron que el comportamiento de un líder situacional se mueve en dos ejes simultáneos:
- Comportamiento de tarea (Directivo): es el grado en que el líder detalla a sus subordinados qué, cómo, cuándo y dónde realizar una tarea.
- Comportamiento de relación (Apoyo): es el grado en que el líder escucha, respalda y motiva.
- Foco en el receptor. El modelo dicta que el estilo de liderazgo no depende de la personalidad del jefe, sino del nivel de preparación (o madurez) del colaborador para una tarea específica. El líder situacional debe diagnosticar constantemente si su equipo tiene la competencia (sabe hacer) y el compromiso (quiere hacer) necesarios, y actuar en consecuencia.
El liderazgo situacional no elige entre ser «duro» o «suave»; combina las dos dimensiones en diferentes proporciones según el momento y el grado de madurez de los colaboradores.
Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard
El liderazgo situacional tiene su centro como modelo en una ecuación simple pero poderosa: el liderazgo exitoso se logra al emparejar el estilo del líder con el nivel de desarrollo del colaborador.
Hersey y Blanchard definen cuatro niveles de madurez o desarrollo (M) por los que pasa un empleado frente a una tarea específica, y para cada uno, prescriben un estilo de liderazgo (E) óptimo.
Aquí te explico cómo funciona este emparejamiento:
M1 – E1 (Dirigir): El principiante entusiasta
La situación (M1): el colaborador tiene baja competencia pero alto compromiso. Es típico de alguien nuevo en el puesto o en una tarea: no sabe cómo hacerlo, pero tiene muchas ganas y motivación.
El estilo (E1 – Ordenar/Dirigir): aquí el líder debe aplicar un comportamiento de alta tarea y baja relación.
¿Cómo aplicarlo?
Debes dar instrucciones precisas y supervisar de cerca. No es momento de «ser amigos» o pedir opiniones, sino de enseñar los fundamentos. El colaborador necesita saber qué hacer, cómo y cuándo, ya que su inseguridad radica en la falta de conocimiento, no en la falta de motivación.
M2 – E2 (Persuadir): El aprendiz desilusionado
La situación (M2): el colaborador tiene alguna competencia pero bajo compromiso. Ha empezado a aprender, pero la tarea resultó más difícil de lo que pensaba o perdió la motivación inicial.
El estilo (E2 – Persuadir/Entrenar): el líder debe ejercer alta tarea y alta relación.
Aquí todavía necesitas dirigir y supervisar porque el empleado aún no es un experto, pero ahora debes añadir una fuerte dosis de apoyo emocional. Debes explicar los «porqués» de tus decisiones, pedir sugerencias y fomentar su confianza para recuperar su compromiso. Es un estilo de «coaching» directivo.
M3 – E3 (Participar): El capaz pero cautelosos
La situación (M3): el colaborador tiene alta competencia pero compromiso variable. Ya sabe hacer el trabajo perfectamente, pero le falta confianza en sí mismo o está desmotivado por alguna razón externa.
El estilo (E3 – Participar/Apoyar): el líder cambia a baja tarea y alta relación.
Aquí el error grave sería seguir dando órdenes (micromanagement), ya que el empleado sabe qué hacer. Tu rol cambia de «jefe» a «facilitador». Debes escuchar, animar y compartir la toma de decisiones para que el colaborador recupere la seguridad en sus propias habilidades.
M4 – E4 (Delegar): El experto autónomo
La situación (M4): el colaborador tiene alta competencia y alto compromiso. Es el nivel ideal: sabe hacer el trabajo y quiere hacerlo bien sin que nadie lo vigile.
El estilo (E4 – Delegar): el líder aplica baja tarea y baja relación.
La clave aquí es la autonomía. Asignas la responsabilidad de la toma de decisiones y la ejecución al empleado. Tu intervención se limita a definir las metas y observar los resultados a distancia. Ojo: «Delegar» no significa «abandonar», significa confiar y estar disponible si te necesitan.
Ventajas y Desventajas del Modelo
Ninguna teoría de gestión es perfecta, y el modelo de Hersey y Blanchard no es la excepción. Para aplicarlo correctamente, es crucial entender tanto los beneficios como las limitaciones que conlleva.
Aquí analizamos las principales ventajas y desventajas del liderazgo situacional:
Ventajas del liderazgo situacional
- Flexibilidad absoluta: rompe con la rigidez de los modelos autoritarios. Permite al líder adaptarse a cambios repentinos en el equipo o el mercado.
- Desarrollo acelerado del talento: al ajustar el apoyo según la madurez, empuja a los empleados a crecer desde la dependencia (M1) hasta la autonomía (M4), evitando que se estanquen.
- Mejora la comunicación: fomenta un diálogo constante. El líder no solo «manda», sino que diagnostica y conversa para entender qué necesita su colaborador.
- Maximiza la eficiencia: evita perder tiempo supervisando a quienes no lo necesitan (micromanagement) o dejando solos a quienes están perdidos.
Desventajas del liderazgo situacional
- Dificultad de diagnóstico: evaluar correctamente el nivel de madurez (M) de una persona no es fácil. Un error de juicio (creer que alguien es M4 cuando es M2) puede llevar al fracaso de la tarea.
- Posible confusión: si el líder situacional cambia su comportamiento frecuentemente sin explicar el motivo, el equipo puede percibirlo como una persona inestable o incoherente.
- Enfoque cortoplacista: el modelo se centra mucho en la tarea inmediata y puede descuidar la visión estratégica a largo plazo si no se complementa con otros enfoques visionarios.
Conclusión
El liderazgo situacional nos enseña una lección de humildad: el líder no es el centro del universo, sino un facilitador cuyo comportamiento debe moldearse para servir a su equipo.
Convertirse en un experto de este modelo no sucede de la noche a la mañana.
Requiere práctica, observación y la voluntad de dejar el ego a un lado para preguntar: «¿Qué necesita mi equipo de mí hoy?».
Si dominas el arte de diagnosticar la madurez y ajustar tu estilo, mejorarás la productividad de tu empresa y construirás un entorno donde las personas se sienten comprendidas y motivadas para crecer.
¿Quieres ver cómo se aplica esto en la vida real? No te pierdas nuestro siguiente artículo donde analizamos Los 4 Estilos del Liderazgo Situacional con Ejemplos Prácticos
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Recibe un fuerte abrazo.
Kendrith Rodríguez.